Recordando el Rana Plaza: Bangladés ha cambiado. El relato, no.

Hoy, la industria de la moda recuerda el Rana Plaza.

Y debería hacerlo.

El 24 de abril de 2013, 1,134 personas murieron en el desastre más mortífero que la industria de la confección ha visto jamás. El Rana Plaza no fue simplemente el derrumbe de un edificio. Fue un colapso moral en todas las cadenas de suministro mundiales, que puso de manifiesto lo que ocurre cuando se permite que la velocidad, el bajo coste y la distancia con el riesgo definan el sistema.

Escribo esto como fabricante en Bangladés y como alguien que ha visto cambiar la industria desde dentro.

Y ese cambio ha sido mucho más significativo de lo que sugiere el relato global.

El Rana Plaza obligó a hacer un examen de conciencia. Puso de manifiesto fallos en la seguridad, la gobernanza y la cultura de aprovisionamiento. También dejó clara una cosa: si Bangladés quería seguir siendo un centro neurálgico de la moda mundial, habría que reconstruir la confianza mediante un cambio real y medible.

Más de una década después, hay otra verdad que debemos afrontar.

La resiliencia no se construye evitando el fracaso, sino viéndose obligado a solucionarlo, públicamente, repetidamente y a gran escala.

En eso ha consistido los últimos 13 años. No en la perfección. No en la finalización. Sino en avanzar hacia un cambio sostenido y visible bajo escrutinio.

Desde 2013, algo menos de 4,000 fábricas orientadas a la exportación en Bangladés han sido inspeccionadas a través de programas de seguridad conjuntos, nacionales e internacionales. El Acuerdo aportó un nivel de escrutinio y de medidas correctoras de obligado cumplimiento que el sector nunca había visto. En octubre de 2018, se habían identificado más de 122,000 infracciones de seguridad en las fábricas cubiertas, de las que se confirmó la subsanación de alrededor del 90 por ciento.

Esa escala de respuesta sigue pasándose por alto con demasiada frecuencia. No ocurrió por accidente. Ocurrió porque la regulación, la presión de los compradores, el escrutinio público y los mecanismos de obligado cumplimiento cambiaron el entorno operativo.

Y, sin embargo, el relato no ha seguido el ritmo de esa realidad.

Esa trayectoria reguladora sigue evolucionando. Los marcos de gobernanza laboral han seguido desarrollándose, con reformas en curso destinadas a reforzar la protección de los trabajadores, su representación y la capacidad de aplicación. El progreso no es lineal, pero es visible.

Lo mismo ocurre con el medio ambiente. Bangladés alberga ahora el mayor número de fábricas ecológicas con certificación LEED del mundo, incluida más de la mitad de las cien fábricas ecológicas mejor valoradas del planeta. No es un logro simbólico. Refleja años de inversión de capital en eficiencia hídrica, sistemas energéticos, gestión de residuos, diseño de fábricas y disciplina operativa. También refleja un cambio de mentalidad más amplio. En las fábricas más potentes, la sostenibilidad ya no se trata como un requisito de información para los compradores. Cada vez más, forma parte de la estrategia industrial.

El mayor cambio no se ha producido solo en la seguridad o la sostenibilidad. Se ha producido en la madurez de la fabricación.

Con demasiada frecuencia, todavía se habla de Bangladés como un mercado de aprovisionamiento de bajo coste con un pasado trágico. Ese encuadre ya no es suficiente.

Bangladés sigue siendo el segundo mayor exportador de ropa. La industria no mejoró volviéndose periférica. Mejoró sin dejar de ser un elemento central de las cadenas de suministro mundiales. Las fábricas más fuertes de aquí ya no compiten solo por el precio. Compiten por el control, la consistencia, la capacidad técnica y la resiliencia. Se las juzga por si pueden cumplir un estándar más exigente de colaboración en la cadena de suministro.

Esto es importante ahora porque el aprovisionamiento está cambiando y la percepción desempeña un papel directo en el destino de ese aprovisionamiento.

La evolución de la normativa en Europa, incluida la Directiva sobre diligencia debida de las empresas en materia de sostenibilidad, está aumentando las expectativas sobre cómo las empresas identifican, gestionan y divulgan los riesgos en sus cadenas de suministro.

La dirección es clara. La visibilidad, la rendición de cuentas y la gestión de riesgos se están convirtiendo en elementos centrales de las decisiones de aprovisionamiento. Las fábricas más potentes de Bangladés están mejor posicionadas para ese cambio de lo que la reputación del país podría sugerir.

En Harnest, lo veo de primera mano. Los clientes quieren cada vez más pruebas de control, rendición de cuentas y disciplina operativa, no solo capacidad y coste. Es una conversación muy diferente de la que mantenía Bangladés hace una década.

Nada de esto significa que la industria haya resuelto sus problemas.

No lo ha hecho.

Los salarios siguen siendo un problema crítico en relación con el coste de la vida. El progreso en las normas laborales no puede separarse de las prácticas de compra. No se puede esperar que los proveedores absorban el coste de unas normas más exigentes mientras los márgenes siguen comprimiéndose.

El progreso también ha sido desigual. El segmento formal, orientado a la exportación, es el que más ha avanzado. Las unidades de subcontratación más pequeñas y los lugares de trabajo informales siguen entrañando riesgos. El nivel superior ha cambiado significativamente, pero esa norma aún no es universal.

Así que Bangladés no necesita una historia de éxito simplificada. Necesita una honesta.

El Rana Plaza nunca debe suavizarse ni olvidarse. No se trata de sustituir la tragedia por la autocomplacencia. Se trata de reconocer que Bangladés está respondiendo a ese trauma con uno de los esfuerzos de reforma más intensos que la industria de la confección ha visto en cualquier lugar. Los sistemas de seguridad están mejorando. El rendimiento medioambiental está mejorando. La regulación se está reforzando, la gobernanza está evolucionando y la inversión está creciendo. Y algunas de las fábricas más potentes de este país están ayudando a definir cómo puede ser el futuro de las cadenas de suministro de la moda.

Argumentar que Bangladés sigue congelado en 2013 ya no es una evaluación justa y pasa por alto más de una década de cambio industrial visible.

Desde mi punto de vista, el legado del Rana Plaza no debería ser un estigma permanente para Bangladés. Debería ser la prueba de que una industria bajo presión puede cambiar, y de que cuando la regulación, la inversión y la rendición de cuentas se unen, la fabricación puede volverse más segura, moderna y responsable.

Bangladés ha cambiado. El relato, no.

La verdadera pregunta es si las decisiones de aprovisionamiento están listas para ponerse al día.