La gran reinvención de los grandes almacenes: por qué Harrods, Selfridges y Harvey Nichols apuestan por estrategias distintas

Los grandes almacenes del Reino Unido se enfrentan a un entorno de consumo marcado por una oferta online ilimitada y un gasto discrecional prudente. Como resultado, ha surgido un doble desafío para los retailers, que deben esforzarse tanto por mantener sus tiendas abiertas como por dar a los clientes una razón para visitarlas. En este contexto, el modelo tradicional de grandes almacenes ya no es suficiente. Ahora, la presencia física debe ir acompañada de un propósito contemporáneo.

“El papel de los grandes almacenes ha evolucionado significativamente”, afirma Jacqui Baker, socia y directora de retail en RSM UK. “Los consumidores pueden acceder a casi cualquier producto, desde casi cualquier lugar, lo que significa que los grandes almacenes de éxito se están diferenciando a través de la experiencia, el servicio, la identidad de marca y la comodidad, en lugar de basarse únicamente en la disponibilidad de producto”.

Baker señala que, aunque los consumidores tienen cada vez más opciones a su alcance, también son más cautelosos y selectivos a la hora de gastar. “Con los presupuestos cada vez más ajustados, los grandes almacenes ya no solo compiten con otros retailers, sino también con sectores como el ocio, la hostelería y el entretenimiento por una parte de los ingresos disponibles de los consumidores”, añade.

Los grandes almacenes se han visto obligados a cambiar su enfoque, y muchos han centrado su atención específicamente en la experiencia en tienda a través de inversiones en el diseño del espacio, la ampliación o concentración de su oferta de productos y servicios especializados, como se ha visto en John Lewis y Marks & Spencer. Los del sector del lujo tampoco han salido indemnes, y muchos han emprendido sus propias reconversiones en respuesta a la disminución de la demanda y al pesimismo generalizado.

Harrods y Selfridges: de proveedores de productos a destinos

Para algunos, el resultado ha sido en gran medida positivo. Harrods es un claro ejemplo de un gran almacén que ha respondido concentrando sus esfuerzos. El retailer ha cerrado su tienda experimental de Shanghái y ha centrado la inversión en su buque insignia de Knightsbridge. Allí, la renovación de su sección de moda femenina, la nueva International Designer Room, las nuevas propuestas de hostelería y la próxima remodelación de la sección de joyería y relojería pretenden consolidar el establecimiento como un destino de compras clave.

Al comentar los resultados financieros más recientes de Harrods, publicados a principios de este mes, Elliot Rickerby, analista de moda de GlobalData, afirmó que los resultados del retailer se estaban estabilizando tras años de polémicas y obstáculos, como el ciberataque de 2025. En el ejercicio fiscal 25/26, la facturación aumentó un +1,2 por ciento hasta los 1.100 millones de libras y la empresa volvió a registrar beneficios antes de impuestos, gracias a la reducción de los costes excepcionales.

Rickerby añadió: “Cabe destacar que esta estabilización se ha producido durante un periodo difícil para la economía del Reino Unido, en el que la propensión al gasto de los consumidores ha disminuido incluso entre los grupos demográficos más adinerados. [...] Aunque el retailer no ha vuelto al crecimiento de ingresos del +8 por ciento experimentado en el ejercicio 23/24, su facturación demuestra la resiliencia de la marca y el atractivo para el consumidor en medio de la incertidumbre tanto interna como externa”.

Rickerby reconoció que Harrods estaba aprovechando su “estatus de destino de compras de lujo consolidado”, lo que le sitúa en una posición sólida en un clima económico en el que “los consumidores adinerados valoran las experiencias prémium presenciales y una hostelería de alta gama”. En esencia, Harrods está apostando por un futuro en el que los grandes almacenes pueden tener éxito siendo menos expansivos geográficamente y más distintivos. Sin embargo, la inversión física por sí sola no es suficiente para la reconversión. “Aunque las reformas físicas de la tienda insignia son impresionantes, el verdadero reto de Harrods reside en restaurar la confianza del consumidor, mermada por las recientes polémicas”, añadió Rickerby.

Selfridges está apostando por un modelo de transformación diferente. El retailer, adquirido por el Central Group de Tailandia y la austriaca Signa por la considerable suma de cuatro mil millones de libras en 2021, se ha enfrentado a un sinfín de dificultades, desde socios comerciales poco fiables hasta ventas mediocres. Los desafíos continuaron en el último ejercicio fiscal reportado, finalizado el 4 de enero de 2025, cuando los ingresos disminuyeron un -7 por ciento, reflejando un menor gasto en lujo y menos visitantes internacionales. Sin embargo, su rendimiento operativo mejoró gracias a ventas más rentables y al control de costes. La comparación también se realizó frente a un periodo anterior más largo, de 53 semanas.

Por lo tanto, su reconversión se está materializando en la disciplina financiera y la reinvención de una propuesta de valor para el cliente que va más allá del lujo puro. Las inversiones abarcan el retail experiencial, los servicios omnicanal, las pop-ups y diferentes rangos de precios. Al destacar la solidez del posicionamiento del retailer, Melissa Minkow, directora de retail y análisis de CI&T, afirmó: “Las inversiones de Selfridges en servicios omnicanal, así como su apuesta por pop-ups oportunas y una amplia gama de precios, le han permitido ser una versión muy accesible de los grandes almacenes. Esto conecta con una mayor variedad de consumidores y, por definición, alcanza un cierto nivel de resiliencia”.

Selfridges está centrando sus esfuerzos en seguir siendo relevante actuando como un gran almacén que ofrece múltiples razones para ser visitado, desde el descubrimiento de productos hasta el entretenimiento. El reto, sin embargo, es si esta propuesta más amplia puede traducirse en una rentabilidad sostenible, especialmente en medio de la reestructuración de su sede central y los programas de reducción de costes.

Harvey Nichols se enfrenta a una reinvención más profunda

A diferencia de Harrods y Selfridges, Harvey Nichols no se limita a perfeccionar una estrategia existente. Tras adquirir el retailer a principios de este mes, Frasers Group ha reconocido que es necesaria una reestructuración importante, y que la red de tiendas, la estructura organizativa, el modelo operativo y la base de costes están bajo revisión. El retailer ha entrado en su quinto año consecutivo de pérdidas y ha experimentado una caída del -11 por ciento en la facturación del Reino Unido durante 2025, lo que subraya la magnitud del desafío. Tras el cambio de propietario, se han confirmado los planes de cierre de la tienda de Harvey Nichols en Irlanda, que quedó excluida de la transacción, y las operaciones online se han detenido mientras se lleva a cabo la transición.

Desde la perspectiva de Dora Punk, analista de retail de GlobalData, el problema de Harvey Nichols reside en una pérdida más fundamental de su carácter distintivo. “Harvey Nichols, que en su día fue uno de los nombres más reconocidos del retail británico, era audaz, culturalmente relevante y un lugar para descubrir productos que no se encontraban fácilmente en otros sitios. Ese carácter distintivo se ha erosionado a medida que el retailer se ha vuelto menos innovador, mientras que sus competidores han seguido invirtiendo en experiencias, marcas emergentes y colaboraciones exclusivas, dejándolo vulnerable a convertirse en una colección más de concesiones de lujo a las que los consumidores pueden acceder directamente a través de las propias marcas”.

El reto de Frasers va más allá de las simples medidas de reducción de costes y de reducir su presencia física. Necesita establecer por qué se debería elegir a Harvey Nichols por encima de sus competidores y del mundo online, que tampoco debe desacreditarse. “Para los grandes almacenes, invertir en la experiencia física es crucial porque es lo que transmite una imagen prémium y hace que la gran superficie merezca la pena”, afirmó Minkow de CI&T. “Dada la naturaleza extremadamente omnicanal del comportamiento del consumidor moderno, las inversiones en infraestructura digital se han convertido en un requisito indispensable. Los compradores valoran enormemente la comodidad, y cuando no pueden ir a la tienda física, esperan que las marcas sigan estando disponibles para ellos online”.

Sin embargo, Harrods, Selfridges y el sector en general demuestran que no existe un modelo único de grandes almacenes. “La reducción de las pérdidas de Fenwick demuestra que una propuesta diferenciada puede ganar terreno incluso en un mercado difícil, mientras que la reinvención de John Lewis & Partners refleja un cambio más amplio en el canal retail hacia la reinversión en las tiendas físicas y su conversión en destinos que los clientes deseen visitar activamente”, dijo Punk. “Servicios como cafeterías y asesoramiento de estilo personal pueden mejorar esto, pero no pueden compensar una oferta principal poco atractiva”.

No existe un modelo único para los grandes almacenes modernos

Minkow argumenta de manera similar que las experiencias pueden generar visitas, pero los grandes almacenes todavía tienen que convertir esas visitas en ventas. Por lo tanto, el mix de producto sigue siendo la base de cualquier estrategia de grandes almacenes, y Minkow llega a decir que “siempre será la inversión más importante que cualquier retailer pueda hacer, ya que los consumidores suelen tener una idea específica de lo que quieren comprar cuando emprenden el proceso de compra”. Y añade: “Tener la combinación correcta de tecnología y experiencia comercial garantiza una previsión óptima de la demanda, lo que se traduce en dar en el clavo con el surtido”.

El éxito también dependerá de cómo los grandes almacenes redefinan su comunicación, uniendo experiencia, comunidad, eventos y relevancia cultural bajo un único mensaje coherente. Mientras que Baker señaló que los consumidores necesitan una razón para conectar con una marca mucho antes de realizar una compra, Minkow afirmó que los retailers deben esforzarse por construir mundos y contar historias dentro de cada marca. “El atractivo moderno de los grandes almacenes se deriva principalmente de ser un destino, por lo que cuanto más experiencial sea la presencia física, más justificada se sentirá la visita para el comprador”.

En este sentido, Selfridges y Harrods suelen considerarse a la cabeza, utilizando ambos sus espacios físicos como plataformas para el descubrimiento, el servicio y la experiencia. Harrods demuestra la resiliencia potencial de un modelo de ultralujo altamente diferenciado, mientras que Selfridges se apoya en una propuesta más amplia, accesible y experiencial. Harvey Nichols debe definir su propia versión de esto mientras reconstruye su identidad bajo la dirección de Frasers.

Todavía hay un futuro viable para los grandes almacenes del Reino Unido, aunque quizá no en su formato tradicional. “El sector de los grandes almacenes se ha enfrentado a desafíos únicos, pero también se le han presentado oportunidades clave gracias a cómo han cambiado los hábitos de compra de los consumidores”, afirmó Minkow. “Hace tiempo que los consumidores dejaron de comprar por marca y empezaron a comprar por producto o solución, lo cual es diferente a cómo se organizan los grandes almacenes”.

La cuestión no es si un gran almacén puede sobrevivir en el clima actual, ni cuántos productos se pueden ofrecer bajo un mismo techo. En cambio, el éxito dependerá de la capacidad de un retailer para convertir ese techo en un lugar donde los consumidores quieran estar. Harrods, Selfridges y Harvey Nichols están respondiendo a la misma presión de diferentes maneras, demostrando que no existe una fórmula única. Sin embargo, en todas sus estrategias, la búsqueda de la relevancia a largo plazo se materializa en surtidos sólidos, experiencias atractivas, infraestructura digital y, lo más importante, conexiones culturales distintivas.