Marcella Wartenbergh, CEO de AWWG: “Frente a la IA, el ser humano tiene que seguir poniendo la emoción”

Nos entrevistamos con Marcella Wartenbergh, directora ejecutiva de la multinacional de la moda, con sede en España, All We Wear Group (AWWG); junto a quien abordamos temas tan dispares como cuáles han sido los resultados que ha venido experimentando la compañía durante su último ejercicio fiscal, o cuáles están siendo los nuevos retos a los que se está teniendo que enfrentar el conjunto de la industria de la moda, y que van desde la sostenibilidad a las interrupciones en las rutas del Mar Rojo, pasado por la inteligencia artificial.

Ampliando esta breve primera introducción, Wartenbergh se mantiene como directora ejecutiva desde 2019 de AWWG; compañía matriz de las marcas de moda y de “lifestyle” Pepe Jeans London, Hackett y Façonnable, así como responsable de la distribución, para España y Portugal, de las firmas Calvin Klein y Tommy Hilfiger de la estadounidense PVH Corp. Etiquetas todas ellas en cuyos últimos y próximos rendimientos y estrategias, al igual de las de con respecto a todo el conjunto de AWWG, entramos a profundizar, de la mano de una Wartenbergh que al tiempo no duda en dibujarnos los que son, a su entender, los nuevos y más inminentes retos a los que va a tener que hacer frente el conjunto de la industria de la moda, durante estos próximos ejercicios de 2024 y 2025.

Empezando por analizar todo lo que ya hemos venido dejando atrás, ¿en qué previsiones tenéis cerrar vuestro último ejercicio fiscal de 2023/24?

Siguiendo con la tendencia que hemos venido experimentando a raíz de nuestro plan estratégico a cinco años, y que ciertamente nos ha venido viniendo muy bien a nivel de Grupo, cerraremos nuestro último ejercicio fiscal, este 31 de marzo de 2024, según nuestras previsiones, con en torno a unos 655 millones de euros en ventas, y con 70 millones de Ebitda. Indicadores que dejarán a la compañía cerrando el ejercicio con un crecimiento a doble dígito con respecto a hace un año.

Poniendo especialmente atención sobre estas últimas, y estratégicas, campañas que se suceden cada recta final de cada año, ¿en qué manera han llegado para apuntalar esos resultados los periodos de “Black Friday” y de Navidad de 2023? ¿Son cada vez más o menos decisivas estas campañas para los resultados de una compañía como AWWG?

Bueno con respecto al “Black Friday”, la campaña, creo, que en general se está volviendo cada año un mayor reto, ya no solamente para AWWG, sino para el conjunto de toda la industria, porque es que hemos pasado ya no solamente de un día a dos, tres o cuatro días con descuentos, sino a una semana y a hasta a 10 días; con todo lo que eso supone. Para nuestro caso este año pienso que la estrategia de rebajas que seguimos ha sido bastante inteligente, diseñada e implementada pensando en el consumidor, sí, pero también pensando en el valor del producto y en el valor de la marca. Los resultados que recogimos no voy a decir que fueran exageradamente superiores a los de nuestras previsiones, pero sí que logramos mantenernos en su rango más alto, con un crecimiento de entre un +3 a un +4 por ciento sobre el volumen de ventas del año anterior.

¿Y con respecto a Navidad?

En Navidad es donde observamos un crecimiento aún mayor y un todavía mejor comportamiento de los consumidores, sobre todo en torno a las marcas Hackett y Pepe Jeans, y que se terminó traduciendo en un alza de en torno a algo más de un +10 por ciento de las ventas con respecto al año pasado. Pero siendo este un crecimiento que ha venido sustentado por el interés de los consumidores, ya no solamente hacia el producto rebajado, sino hacia el de las nuevas colecciones. Una señal que demuestra que nuestras nuevas propuestas a “full price” para la nueva temporada están siendo capaces de empezar a captar el interés del público ya desde el mes de diciembre, lo que también nos ayuda, no solamente a consolidar resultados, sino a avanzar en nuestra estrategia de inducir a un cambio en el comportamiento del consumidor, poniendo en valor el valor de la marca y el valor del producto.

Y en ese objetivo, ¿cuáles apuntarías que han sido los retos a los que habéis debido de enfrentaros, como Grupo, y especialmente a lo largo de estos últimos meses?

Pues sin movernos mucho de estas mismas fechas, creo que, ya no los retos, sino el reto más grande al que estamos teniendo que hacer frente, y que se evidenció especialmente durante los meses de noviembre a diciembre, es el clima. Durante el inicio de la campaña de Otoño/Invierno 2023/24 hacía demasiado calor, y eso nos llevó a contar con un exceso de inventario de prendas de invierno y de “outerwear”, pero que no salían ni con rebajas, porque es que a la gente no le apetecía comprar esas prendas. Y no ha sido ya hasta estas primeras semanas de 2024, en las que en Europa del Norte empezaba a hacer un frío espantoso, cuando la gente no ha empezado a sacar los abrigos, y a comprar nuevos abrigos; pero claro, en un momento en el que estaban ya rebajados.

Frente a esta problemática, que no parece que vaya a ser puntual, ¿que solución contempláis?

Es que creo que el cambio climático es el reto más grande al que se enfrenta la industria. Esta es una cuestión sobre la que he estado hablando con muchos de mis colegas del sector, planteando la cuestión sobre a ver cuándo debería de llegar finalmente el momento en el que cambiemos el calendario para ajustar los de las marcas y los de los consumidores. Porque es que a lo mejor lo que deberíamos es lanzar las chaquetas en tienda en torno a diciembre/enero, en lugar de tenerlas paradas en las tiendas ya desde el mes de septiembre. Y lo mismo ocurre con las colecciones de verano, con unas prendas de lino que entran ya a tienda en torno a febrero, ¿y quién quiere ponerse de lino en febrero? Son efectos, como este, derivados del cambio climático los que sin duda se presentan como los retos más grandes a los que se enfrenta el sector, y lo que será interesante será ver precisamente eso, ver cómo y qué medidas logran consensuarse para poder corregirlos.

Hemos empezado hablando de AWWG, como Grupo, pero y ¿qué ha venido ocurriendo con respecto a cada una de vuestras distintas marcas en cartera, y empezando a analizar sus distintos desempeños con el de Pepe Jeans, a lo largo de este ejercicio de 2023/2024?

Es interesante esta distinción que planteas sobre el comportamiento de la compañía, porque como bien apuntas cada marca se comporta de una manera muy diferente, que es por otro lado lo que enriquece la cartera de AWWG. Y con respecto a Pepe Jeans, el suyo ha sido quizás el comportamiento más moderado de todos, con un crecimiento para este año que se situará en torno a un +8 por ciento. Un crecimiento que, y esto es importante apuntarlo, se ha dado en mitad del plan estratégico “Pepe Evolution” que estamos implementando dentro de la marca, coincidiendo con el 50 aniversario de su fundación, y desde el estamos tratando de hacer evolucionar la firma para que alcance y crezca entre el público de los que llamamos “old years”, que son los consumidores que están entre los 28 y los 38 años. Unas edades en las que estamos observando que se encuentra un consumidor de moda que ya cuenta con una experiencia de vida, que es muy leal hacia las marcas, que tiene un muy buen comportamiento de compra, y que le gusta la moda, pero que sobre todo lo que le gusta es vestir buena moda. Y frente a esas singularidades, Pepe está sabiendo responder y está sabiendo crear unas muy buenas conexiones con este público, como empezamos a ver ya con los primeros cambios que empezamos a introducir en la marca durante el arranque de la campaña de Otoño 2023/24.

¿Pero y en qué medida estáis empezando a registrar ya esos cambios?

En la medida en la que, por ejemplo en cuestión de producto, hemos visto un gran crecimiento, a doble dígito, en calzado, sobre todo en las colecciones de zapatillas y de botas, pero que, más allá del éxito de los productos, lo que está haciendo es ayudarnos a crear ese “total look” de marca que buscamos. Y en la medida también en la que, con todo esto y con las nuevas acciones puestas en marcha, también hemos registrado un elevado crecimiento en todas las propuestas de hombre, hasta el punto en el que, a día de hoy, puedo decir que la firma se apoya ya en un 50/50 en hombre y mujer. Una característica que no es en absoluto habitual dentro del mundo de la moda, donde al final las marcas siempre suelen contar con un peso mayor de mujer o de hombre.

¿Cómo vais a seguir buscando avanzar en este reposicionamiento de Pepe Jeans en el mercado a través de esta estrategia?

Ahora para primavera está programado el que empecemos a dar ya el siguiente paso dentro de la estrategia “Pepe Evolution”, para lo que nos vamos a enfocar mucho en consolidar la firma como un referente en moda denim, y también en avanzar en ese objetivo de Grupo que pasa por acelerar en la estrategia de incentivar, ya no solamente las compras con descuentos, sino las compras a “full price”.

Esto en cuanto a Pepe Jeans, ¿pero y cómo ha sido el desempeño en Hackett?

Hackett va como un tiro, y es que estamos hablando de tasas de crecimiento a doble dígito de entre un +20 a un +30 por ciento, con tiendas en las que estamos registrando ventas incluso por encima de ese +30 por ciento, año a año. Los indicadores están siendo muy fuertes y positivos sobre todo en Reino Unido, en España, y estamos también viendo un elevado ritmo de crecimiento en Alemania y en Francia. Con todo esto, como estimación contemplamos que seguiremos creciendo a niveles también muy altos en el futuro, mientras aceleramos la expansión de la firma, sobre todo en lo que viene siendo Oriente Medio y la India.

¿Y cuáles dirías que están siendo las principales palancas que están “alimentando” este crecimiento en Hackett?

A diferencia de Pepe, en Hackett nos encontramos frente a una marca que está dirigida a un cliente más maduro, de entre 40/50 años, y que es un cliente que busca moda, pero que busca sobre todo calidad. Y frente a eso, en lo que nos hemos enfocado es en la calidad, en la calidad, en la calidad, y en potenciar su naturaleza como marca “high profile”. Dentro de esa estrategia, ya durante el Covid, con todos los cambios de comportamiento en el consumidor que trajo consigo, rejuvenecimos la marca y logramos bajar la edad promedia del público; un “refreshment” que sin duda necesitaba, y que continuamos hace un año cambiando el logo de la firma. ¿Desde entonces qué ha ocurrido? Que el hombre ha regresado a lo que denominamos un estilo “smart casual”, reclamando prendas para un armario con el que poder ir desde muy casual, a adoptar un estilo “new business”; y las colecciones de Hackett están pensadas precisamente para esa versatilidad. Una versatilidad que es la que nos ha ayudado mucho a mantenernos en este muy buen rendimiento, en un momento como en el que, tras el final de la pandemia, ya todo el mundo vuelve a querer un jersey, quiere un chino, quiere una americana… y nosotros como marca hemos sabido adaptarnos a tiempo a esa demanda.

Parece ser que un gran rendimiento, sin duda, pero que quizás sorprenda especialmente por el momento y el contexto en el que nos encontramos, ¿no es así?

Bueno también tengo que reconocer que lo que ocurre es que el “high premium”, que es el sector en el que se mueve Hackett, es de los que menos ha sufrido los efectos de la caída de la demanda, y lo ha hecho por dos razones. En primer lugar, porque el consumidor de lujo puede comprar estas marcas, que le parecen muy interesantes; y en segundo lugar, porque el consumidor que estaba acostumbrado a comprar estos artículos, no ha sufrido tanto los efectos de la inflación como el consumidor de clase media. Y esto es lo que también ha favorecido el comportamiento de la marca.

¿Y con respecto a Façonnable? ¿cómo se ha venido comportando la firma a lo largo de este último ejercicio?

El rendimiento de Façonnable está siendo también un éxito, también porque cuenta con prácticamente el mismo posicionamiento en el mercado que Hackett. Hablamos de una marca igualmente dirigida a un público de entre 40 y 50 años, que busca calidad, que sí que contaba con el recuerdo de los orígenes de la marca como casa de modas francesa, pero recuerdo frente al que también hemos respondido dando a la firma el “refreshment” que le hacía falta. Para ello hemos apostado, en cuestión de producto, en invertir en jerséis, en polos, en prendas de camisería —que tienen una alta rotación—, y en suma en productos sencillos, pero muy bien trabajados, y en muy buenas calidades. Unos artículos que llegan para componer una oferta que es además completamente opuesta a la de Hackett, de ahí precisamente buena parte de la clave de su éxito, desde la que se te invita a pensar en vacaciones, en un ambiente muy relajado y en vestir en un estilo como muy “chic francés”. En cuanto a mercados, estamos enfocándonos en expandir la marca principalmente en Francia, Bélgica, Portugal y en España; países en los que hemos venido abriendo una nueva tienda cada mes, o cada dos meses, registrando unos muy buenos rendimientos, y de ahí que vayamos ya a empezar a expandirnos a nuevos mercados como, por ejemplo, México y otros países clave de Latinoamérica y de Oriente Medio. Como ves cada una de las tres marcas cuenta con una estrategia propia muy decidida, para un perfil de marca y de consumidor muy propio, y de ahí que las mantengamos de una manera tan independiente.

Cerrando ya este capítulo sobre el comportamiento del Grupo, por áreas de negocio, nos encontraríamos con Tommy Hilfiger y Calvin Klein, las dos grandes marcas de PVH de las que sois el socio estratégico para España y Portugal.

Con ambas nos seguimos manteniendo en una estrategia de crecimiento, a la que ayudamos muchísimo desde ambas partes. Aquí siempre digo que nuestra relación con los equipos de Tommy y de Calvin no solo se limita a vender y a facturar, no, sino que realmente actuamos como los “brand management” de las marcas, para España y Portugal.

Y desde esa posición, ¿hasta dónde llegan vuestras responsabilidades con ambas firmas?

Para que te hagas una idea, somos como una extensión local de sus equipos, desde la que de lo que nos encargamos es, desde de gestionar las ventas y los puntos de venta, hasta de seleccionar los productos que se van a comercializar en España y Portugal; todo siempre a partir de los “highlights” que marcan desde la dirección de ambas firmas. Pero aunque son ellas los que indican, por ejemplo, las estrategias de marketing, las que deciden cómo deben de verse los escaparates de las tiendas, o de dar la última autorización para la apertura o el cierre de un determinado punto de venta, decisiones que nosotros somos quienes nos encargamos de implementar, trabajamos siempre muy de la mano desde ambas partes. No es que demos instrucciones, o que se den instrucciones, de un lado o del otro, sino que realmente trabajamos juntos y remitiéndonos constantemente “feedbacks” de, pues desde sobre los artículos que necesitamos reforzar en una campaña, hasta de si la estrategia de marketing puede o no puede ser la más adecuada para la región. Es un “partnership” en toda regla más que otra cosa, desde el que por nuestra parte nos encargamos de proteger mucho a las marcas, su posicionamiento y su distribución.

Entre los factores que, apuntaría, más han marcado el escenario internacional y global de la industria de la moda durante este último año, señalaría a las tensiones que han seguido derivándose de la guerra entre Rusia y Ucrania, a las presiones inflacionistas y a la actual situación de crisis que se vive desde octubre en Oriente Medio. ¿Cómo desde AWWG habéis tratado de responder a cada una de estas tres problemáticas, en la medida en la que han venido afectando al normal desempeño de la compañía? Empecemos por la cuestión de Rusia y Ucrania.

Realmente nuestra exposición en estos mercados ya antes de la guerra era muy poca, por lo que sus efectos se han visto muy mitigados dentro de la compañía. Y en cuanto a nuestra estrategia para hacer frente a sus efectos, lo que se ha decidido es mantener al Grupo en una posición “neutral” en cuanto a sus operaciones, pero sí que paralizando cualquier plan de expansión en la región.

¿Continuáis por tanto desde AWWG operando en Rusia y en Ucrania?

Tras el inicio de la guerra no hemos cerrado operaciones en ninguno de los dos mercados, sino que como te decía hemos optado por mantener nuestras operaciones en un escenario “neutral”, manteniéndolas al mismo nivel y en la misma intensidad con las que las manteníamos antes de la guerra. En respuesta, en Ucrania, donde ya contábamos con un pequeño distribuidor, hemos seguido, y seguimos, realizando envíos, al igual que a Polonia y que al resto de países de Europa del Este donde ya operábamos. Igual en Rusia, donde continuamos nuestras operaciones al mismo nivel, porque realmente es que nuestra exposición es muy poca en este mercado. Piensa por ejemplo que Hackett no existía en Rusia antes de la guerra, y siguiendo con nuestra estrategia, Hackett sigue sin venderse en Rusia. Un país sobre el que sí teníamos planes de expansión antes de la guerra, y para los que sí que ya nos habíamos acercado y abierto conversaciones con algunos distribuidores; planes todos ellos que paramos al momento, para un mercado en el que ya no estamos buscando ni pensando en expandirnos.

Y en cuanto a las tensiones inflacionistas, favorecidas justamente como consecuencia de esta guerra, ¿cómo han llegado a afectaros a nivel de Grupo?

Igual que te apuntaba a que la guerra en sí no ha afectado mucho a nuestras operaciones, por nuestra poca exposición, sí que nos hemos visto más afectados sinceramente por toda esa inflación que ha venido generada como consecuencia, sobre todo durante la etapa inicial de la guerra, con los costes disparados que llegaron a darse en electricidad y en gas. Por suerte este disparado aumento de los costes se ha pasado a controlar con el tiempo, pero sus efectos, entre los que se encuentra la recesión del consumo que está llegando a Europa, creo que son los que más van a seguir afectando, ya no solo a nuestro negocio, sino al conjunto de toda la industria en Europa.

¿Estáis percibiendo ya signos de esa contracción del gasto de los consumidores, como respuesta a la pérdida de poder adquisitivo favorecida por esa inflación?

Definitivamente hay un enfriamiento en el consumo, sí. ¿Por qué? Tú mismo lo has dicho, el consumidor ha perdido poder adquisitivo ante el alza de los costes como consecuencia de una inflación que, además, sigue afectando a las industrias, y a la industria de la moda. Porque la inflación y el aumento del IPC nos ha afectado a todos, y a todo, desde en el aumento del gasto al que tenemos que hacer frente en materia de personal, a las facturas de la electricidad de las tiendas, al precio de los alquileres, al coste del papel de oficina…

¿Y cómo desde AWWG habéis tratado de controlar ese aumento generalizado de vuestros costes operativos?

Lo que hemos hecho desde AWWG es poner en marcha una serie de iniciativas muy ambiciosas y enérgicas, dirigidas a tratar de absorber nosotros mismos, como compañía, buena parte del aumento de esos costes, en lugar de pretender transmitir toda esa carga al consumidor. Algo que hemos hechos porque creemos que es lo que teníamos que hacer como compañía, y que hemos hecho a través de un proceso de reducción de costes que se ha llevado a cabo, de una parte, mediante una decidida estrategia en ingeniería de producto; de otra parte, invirtiendo en lo que denomino como una “smartification” de nuestros procesos; y en tercer lugar, trabajando de una manera todavía más estrecha junto con nuestros clientes.

Desmigando esta estrategia de optimización de costes, ¿en qué se traduce exactamente vuestra apuesta por implementar esa nueva “ingeniería de producto”?

Este se trata de un proceso que hemos buscado llevar a todos nuestros departamentos de diseño, y en especial a los de diseño de producto, desde el que hemos invertido mucho tiempo en saber cómo poder hacer el mismo producto que veníamos haciendo, y nuevos, pero ahorrando costes. Fin para el que hemos destinado recursos pues para saber desde cómo deben de diseñarse y de cortarse los patrones para ahorrar telas y procesos, a cómo optimizar el uso de tejidos, o a cómo poder seguir consolidando nuestras relaciones comerciales con los proveedores, pero produciendo por ejemplo en temporadas donde las fábricas cuentan con capacidad para ofrecer mejores costes. En definitiva, unas estrategias en ingeniería de producto y de producción de producto, con las que hemos podido mitigar muchos de los efectos de esa inflación y de ese aumento de los costes que hemos venido experimentando durante todo este último año, en lugar de simplemente recurrir a incrementar nuestros precios de venta al consumidor.

¿Y en lo que respecta a esa “smartification” de vuestros procesos?

Lo que se ha buscado bajo esta etiqueta es identificar medidas y de ver cómo la digitalización y una mejor y más óptima estratificación de nuestros procesos pueden terminar de contribuir a mejorar los resultados de la empresa, para que no todo termine teniendo que reflejarse en ese precio final de los artículos. ¿Cómo? Tratando, por ejemplo, de ser mucho más eficientes en la gestión del stock, de mejorar en los envíos que mandamos a los clientes, o de trabajar mejor, y con una mejor planificación, con las empresas de logística.

Por último apuntabas a esa más estrecha relación de trabajo con vuestros clientes, ¿pero con qué fin? ¿con el de únicamente servirles los productos de una manera más eficiente como señalas?

Sí, pero no solo desde esa optimización de los envíos, sino también trabajando con ellos para garantizarles el que les vamos a estar ofreciendo el mejor producto, al mejor precio. Lo que no quiere decir que les ofrezcamos el precio más barato, sino artículos con el mejor precio que el cliente va a estar dispuesto a pagar por ese artículo. Una estrategia que se ajusta a lo que siempre he defendido, y es que si una blazer de Hackett va a costar “X” precio, esa blazer va a tener que contar con el mejor tejido, con el mejor “fit”, con la mejor calidad, con el mejor servicio, y con el mejor precio del mercado, para un producto de esas características.

Hablábamos de la guerra entre Rusia y Ucrania, ahora lo hemos hecho de la inflación, ¿pero y qué ocurre con las actuales tensiones que se están dando en Oriente Medio y en torno a esa ruta estratégica del transporte que pasa por el Mar Rojo? ¿están afectando estas tensiones al normal comportamiento de la compañía?

Sí, y es que los problemas que se están dando en el Mar Rojo afectan a toda la industria, y a nosotros naturalmente que también. Para atajarlas, en nuestro caso, que contamos con producciones en la India, en Bangladés y en otros países de Asia, de un lado estamos buscando rutas alternativas, para lo que ya hemos tenido varias reuniones, y también estamos trabajando de la mano con los departamentos de retail de nuestros clientes, y en especial con los de los que son nuestras “key accounts”, como pueden ser El Corte Inglés o Galeries Lafayette.

Unas reuniones y unas conversaciones, internas y con vuestros clientes, ¿desde las que qué clase de soluciones estáis planteándoos adoptar?

Frente a los bloqueos en el Mar Rojo, principalmente lo que se plantean son rutas alternativas, pero que requieren de más tiempo, por lo que, de una manera u otra, partimos de la base de que los productos van a llegar con 15 días de retraso sobre el tiempo habitual. Y de lo que se trata aquí es de, contando con esos 15-20 días de retraso de base, ver de qué manera nosotros podemos resultar más eficientes, para nuestras propias operaciones y para nuestros clientes. Como solución lo que estamos haciendo es, trabajando de manera muy estrecha con esos mismos clientes, además de con los responsables de los puntos de venta, tratando de asegurarnos de que realmente las tiendas estén siempre bien surtidas y cuenten con todo lo que necesitan. Para eso, desde una estrategia de planificación, estamos priorizando los envíos de determinados artículos sobre otros, que consideramos que quizás pueden llegar 15 días después sin problema, para la hora de cerrar los embarques; y también estamos enviando una parte pequeña de los pedidos por tren y por transporte aéreo. Pero esta última es una solución puntual, porque no podemos, ni tampoco queremos, enviarlo todo por avión. Y ya no solo por el aumento de los costes que supone, sino también por la gran carga de emisiones de CO2 que acarrean estos envíos por aire. Por todo eso digo que las decisiones que se tomen deben ser soluciones inteligentes, porque también ha habido ocasiones en las que hemos enviado mucho producto, y no todo termina por venderse en el plazo previsto. De ahí justamente esa intención nuestra por ser más inteligentes, más resolutivos, más planificados, trabajando siempre de la mano con los equipos de planificación y con nuestros clientes, para que haya el suficiente producto en tienda, y siempre que sea el producto que el consumidor esté buscando.

Partiendo de estas tres principales cuestiones que hemos venido analizando en detalle, pero mirando ya de cara a este próximo nuevo ejercicio de 2024/2025 de AWWG, ¿contempláis el que el conjunto de la industria de la moda pueda terminar por verse afectada por cualquier otra cuestión que se sitúe más allá de los efectos de la guerra en Ucrania, de la caída del consumo, y de las tensiones en torno a Oriente Medio y al Mar Rojo?

No, actualmente diría que esas son las tres grandes causas que van a afectar a la industria, también obviamente porque son las que actualmente se están dando. Pero con respecto a Oriente Medio, sí señalaría únicamente a las incidencias en el Mar Rojo, porque, por ejemplo en nuestro caso, que contamos con negocio en todos los países de la zona, en Israel, en Jordania, en el Líbano…, a día de hoy, no hemos visto ninguna interrupción de nuestro negocio. Sí como consecuencia de esas tensiones en el Mar Rojo. Una cuestión que parece que va a marcar este año, para el que creo que van a ocurrir también dos cuestiones importantes que van a afectar a la industria de la moda. La primera, que en este 2024 se va a producir una estabilización de los precios, con una inflación que va a ser mucho menor después de que, creo, haya llegado ya a su tope; y la segunda cuestión, es que, como apuntaba, se va a producir ese enfriamiento de la demanda, como consecuencia de la caída del poder adquisitivo de los consumidores.

¿Cómo dibujarías por tanto el perfil del consumidor de moda de 2024?

En 2024 vamos a tener a un cliente que va a ser muy precavido, y que, ante la incertidumbre de lo que viene, va a guardar muchas precauciones antes de proceder al gasto. Va a ser por tanto un consumidor que está demostrando ya tener un mayor estudio de qué es lo que quiere comprar, de cuándo lo quiere comprar, y sobre cuándo lo quiere comprar. Y este perfil es el que nos termina de dibujar el que, creo, va a ser un año de ventas inteligentes, más que de ventas emocionales.

Y si estos son los principales retos frente a los que va a tener que saber lidiar el conjunto de la industria este año, ¿cuáles son los propios a los que vais a tener que saber enfrentaros desde AWWG, a nivel de Grupo?

No creo que nuestros “challenges” sean muy distintos a los que se enfrentan muchas otras empresas de la industria. Creo que a este respecto todas coincidimos y contamos con una serie de tres factores a considerar y en los que deberíamos de enfocarnos, y que pasan por las nuevas estrategias en marketing, por los retos en la digitalización, y por la gente; por el deber de tener que enfocarnos en cuidar de la gente que forma parte de nuestros propios equipos. Junto a estos tres factores, o al menos es así en nuestro caso, siguen estando, naturalmente, la marca y el producto, que son el corazón viviente de la empresa, y que van a seguir manteniéndose como nuestra estrella polar, como nuestra guía; pero un corazón sin un cuerpo, que son la gente, gente que necesita de la digitalización, que necesita del marketing para hacer funcionar ese organismo, es un corazón que no nos sirve.

Abordando cada uno de estos tres retos estratégicos a los que apuntas de una manera algo más concreta, ¿en qué medida entiendes que suponen cada uno de ellos un desafío para la industria?

Pues empezado por el marketing, en estos últimos años lo que ocurre es que ha habido un incremento de costes altísimo en marketing, sobre todo en marketing digital, al que ha habido que hacer frente, relacionando con el aumento de los activos que las empresas tenemos que destinar a esta área, frente a los costes de hace cinco u ocho años. Y es que hoy el negocio en el canal online y en el e-commerce ya no son una fotografía, son varias fotografías, más vídeos, más recursos para la “newsletter”, más inversiones en YouTube, en TikTok, en Instagram, en Facebook… y a eso súmale la inflación de precios que también ha habido de los servicios de Google y de Meta. Unos aumentos de costes que además debes de asumir, sí o sí, y frente a los que no puedes responder que no los afrontas, si quieres ser una marca global.

¿Y en lo que respecta a digitalización?

En el pasado muchas empresas eran muy análogas, todo se podía hacer con un Excel, todo se podía abordar desde un informe… pero eso se ha acabado. Hoy las empresas requieren de una estratificación de sus procesos, de su manera de operar, y para ello hay que invertir en digitalización y en renovación digital. Y con esto no hago referencia al área del e-commerce, que también, sino a la digitalización de los procesos internos y a la implementación de todos esos programas y sistemas que una compañía como la nuestra requiere para poder funcionar. Un punto para el que además, y lo digo yo que cuento con más de 25 años en la industria, observo que hoy en día la industria nos demanda mantenernos en una renovación constante, y acelerada. Porque es que ahora cada año es que tenemos que entrar a repensar cómo mejorar, qué nuevo sistema implementar, qué nueva manera de hacer las cosas podemos adoptar… y todo a un ritmo mucho más rápido que en el pasado. La misma industria nos demanda que estemos al día, y eso requiere, ya no solamente mantener esas inversiones en sistemas, sino también en poder contar con gente capacitada para poder implementarlos como se requiere.

Cuando entonces señalas a los equipos, a la gente, como tercer reto de la industria, ¿te referías a esto? ¿a las mayores inversiones que se demandan en cuestión de capacitación?

Si, pero no solo a estas inversiones, sino también a las inversiones en oficinas, en introducir las nuevas modalidades de trabajo en remoto, en garantizar unos buenos periodos de vacaciones… en definitiva invertir en que la gente se sienta feliz viniendo a trabajar. También digo que más que problemas, estas tres grandes áreas las afronto más, como señalas, como retos, porque en definitiva el aumento de los costes en marketing son para mantenernos en contacto con nuestro público, y eso debemos de aprender a hacerlo de una manera inteligente; la digitalización al final es hacia donde avanza el mundo, y debemos saber mantenernos en ese camino; y la gente, las inversiones en nuestra gente, paro lo que en nuestro caso hemos invertido muchos recursos para poder garantizar que puedan tener el perfecto equilibrio entre vida y trabajo, son una cuestión capital, porque la gente siempre es el activo más importante de cualquier industria, y de cualquier empresa. No importa que industria seas o a qué te dediques, porque sin gente detrás dándolo todo, no vas a tener éxito.

Todas estas son cuestiones que abordáis y que tenéis en cuenta para la hora de mantener vuestro correcto desempeño dentro de la escena internacional de la moda, de cara también a vuestro próximo ejercicio 2024/25, del que apuntabas que será un ejercicio de menos compras por impulso y más inteligentes. ¿Confiáis en que eso se traduzca en más ventas a precio completo?

Ese es el objetivo, siguiendo también con la estrategia que empezamos en la compañía cuando asumí la dirección, hace ya algo más de cuatro años; estrategia que pasa por tratar de cada año mejorar los ratios de las ventas a precio completo. Siempre he pensado que ese es el fin, y que lo que hay que hacer es cambiar definitivamente el chip y pasar a una oferta sostenida siempre a un precio completo, pero hablando para ello siempre de ese precio más justo para cada producto del que te hablaba. Y esto es algo que creo que podemos lograr justamente solo a través de estas “ventas inteligentes”, desde las que tenemos que empezar a educar al consumidor en cuáles son los valores del producto, y en cuales son los valores de la marca; y es hacia ahí justamente hacia donde van enfocadas nuestras estrategias de marketing, a educar al consumidor en que el producto vale lo que vale, y en por qué lo vale. En estos últimos años, por ejemplo, hemos puesto en marcha grandes proyectos e iniciativas en sostenibilidad, y eso debemos de saber comunicárselo a los consumidores, a quienes tenemos como digo que educar y decir que si nuestros vaqueros valen 89 euros, es porque cuentan con la calidad que más se ajusta a ese precio, porque vienen confeccionados en un algodón más sostenible, porque no vienen con productos químicos, porque contamos con el “fit” que mejor se ajusta, o porque empleamos unos procesos que requieren de un menor consumo de agua. Y lo mismo con una camisa de Façonnable, para la que tenemos que saber educar a los consumidores para que entiendan que si van a pagar 130 euros por una camisa, es por el diseño, es por el tejido, es por el corte, es por el color, es porque quizás la camisa hasta ni tan siquiera se tiene que planchar… y sí, es también por el marketing y por llevar una marca que te hace sentir bien. Y todos estos son valores y son cualidades en las que tenemos que educar al consumidor.

Hablas de más compras inteligentes, de más compras a precio completo, ¿pero cómo casa eso con el nuevo auge y la nueva “era dorada” del “fast fashion” que dibujan resultados como los de Inditex o el auge de plataformas digitales como Shein o Temu?

Bueno creo que el “fast fashion” va a seguir existiendo y que forma parte del guardarropas de todo el mundo, pero que las marcas sabemos dar al consumidor algo diferente. Les ofrecemos sentirse orgulloso de que está comprando el producto de la marca que les gusta, de una marca con la que se sienten identificados emocionalmente, ya sea por los valores que transmite, o por todas esas cualidades del producto que mencionaba; y de ahí precisamente el que invirtamos tanto en marketing y en poner en valor las características de nuestros productos. Y nada de esto está reñido con la existencia del “fast fashion”, que sigue aportando al consumidor otra opción de compra para seguir dando forma a un armario que, a día de hoy, se ha vuelto muy democrático, y en el que caben desde las marcas del fast fashion, a marcas “premium” y firmas de super lujo. En esa mezcla creo que está lo interesante de la moda de hoy, y desde luego de esa mezcla queremos formar parte, porque queremos y nos gustaría poder formar parte del armario de todos.

Siguiendo con este dibujo del nuevo panorama que se os presenta por delante, ¿qué estrategias y previsiones mantenéis, para cada una de vuestras principales marcas en cartera, de cara a vuestro nuevo ejercicio de 2024/25?

Todas nuestras marcas, las tres, estimamos que vayan a seguir manteniéndose en una tasa de crecimiento durante nuestro próximo ejercicio fiscal, con un comportamiento especialmente destacado de Façonnable, para la que prevemos que crezca a doble dígito, y para la que seguiremos llevando a cabo una agresiva estrategia de expansión con la apertura de alrededor de un nuevo punto de venta al mes. Hackett por su parte se mantendrá en un crecimiento más moderado, que va a venir apoyado tanto en su comportamiento en mercados ya consolidados, como serían España, Portugal y Francia, como en un igualmente agresivo plan de expansión, centrado en su caso sobre todo en Oriente Medio, en la India, en Latinoamérica y en Europa del Este, región en la que también seguiremos adelante con nuestro plan de expansión en mercados como Alemania. Mientras que por su parte Pepe es de las tres marcas la que se va a mantener en un crecimiento menor, estimamos que de un solo dígito, frente a los de doble dígito de Hackett y de Façonnable.

Justamente con respecto a Pepe Jeans ya adelantábamos desde FashionUnited los planes que mantenéis desde la compañía por terminar de llevar la firma a los Estados Unidos, ¿desembarco que contempláis para este 2024, o ya para un mayor a medio o largo plazo?

Con respecto a esta expansión ya he tenido varias conversaciones con gente en Estados Unidos, y ahora mismo nos encontramos evaluando y buscando cuál puede ser el mejor modelo para llevar a Pepe a este nuevo mercado, que encontramos que puede ser bastante interesante, especialmente para una marca británica como es Pepe Jeans. En este momento nos encontramos ahí, manteniendo distintas clases de conversaciones, por lo que descarto que la entrada de la firma en los Estados Unidos vaya a darse en el corto plazo, pero también el que vaya a dilatarse hasta un largo plazo, por lo que sin duda apuntaría más para un periodo de un medio plazo.

Para ir concluyendo, no podemos terminar de abordar esta entrevista sin discutir cómo y de qué manera estáis tratando de responder frente a las que, a día de hoy, se nos presentan como las dos grandes cuestiones que han llegado para redefinir el presente y el futuro de la industria: la sostenibilidad y la inteligencia artificial. Empezando por la primera de ellas, ¿cómo estáis creciendo en sostenibilidad dentro de AWWG?

Bueno hace ya dos años que creamos oficialmente nuestro equipo de RSC, de responsabilidad social corporativa, desde donde, y desde el minuto uno, vienen enfocando su trabajo a en torno a cuatro pilares clave, que son “product”, “people”, “partners” y “places”; los que denominamos como nuestras cuatro “P”. Y es desde esta estrategia, y desde dentro del apartado de producto, desde donde ya hemos venido lanzando y poniendo en marcha hasta tres iniciativas muy fuertes para crecer en producto sostenible, y que son las que nos han permitido experimentar un gran avance en materia de sostenibilidad, ligada directamente al propio producto.

¿Hasta qué punto?

Hasta el punto en el que, por ejemplo, a día de hoy un 92 por ciento de todos los “jeans” de Pepe Jeans ya podemos decir que son más sostenibles, ya sea por el algodón que utilizamos, por los tintes que utilizamos, por los procesos o por los hilos que utilizamos. Unas fibras entre las que, por ejemplo también, hemos empezado a hacer un mayor uso de materiales como el poliéster reciclado, o de un algodón sostenible que, para camisas, ya representa el 95 por ciento de todo el algodón que utilizamos, y ya no solo en Pepe, sino en toda la empresa, tanto para las colecciones de Pepe, como para las de Hackett y para las de Façonnable.

Relacionado también con la sostenibilidad, y con las medidas que se están tratando de adoptar desde la Unión Europea para frenar el “greenwashing”, nos encontramos con ese próximo pasaporte digital de producto (DPP, por sus siglas en inglés) que ya se están encargando de empezar a implementar distintas compañías, antes incluso de su aprobación definitiva.

En nuestro caso, hablando del DPP, a día de hoy puedo decir, y puedo decir además muy felizmente, que hemos logrado experimentar un gran adelanto, en colaboración y gracias a las fábricas con las que trabajamos, que no solo tienen una gran experiencia en lo que hacen, sino que están respondiendo a todos los requisitos que les estamos exigiendo en, por ejemplo, trato a los trabajadores o en índices de emisiones de CO2. Con estos avances como punto de partida, ya hemos empezado a implementar, y de hecho ya lo hemos lanzado a nivel interno, nuestro propio proyecto de pasaporte europeo de trazabilidad; un proyecto para el que hemos formado un equipo específico, lleno de energía y que está dando grandes pasos adelante en el desarrollo de la iniciativa.

Y entrando ya de lleno con lo que respecta a la inteligencia artificial, ¿en qué medida crees que sí que está llegando la IA generativa a revolucionar la industria de la moda, y cómo estáis empezando a afrontar su irrupción en la industria, y a implementarla, desde AWWG?

Personalmente me confieso una gran fan de la inteligencia artificial, una muy muy gran fan, y lo soy porque realmente creo que la IA puede desde convertirse en tu asistente, a ser tu traductor o a ayudarte, dentro de lo que es moda, a explicar muchas cosas, ayudándote en ese camino a ahorrar una gran y significativa cantidad de recursos y de tiempo. ¿Y cómo la estamos empezando a implementar en AWWG? Pues por ejemplo estamos haciendo mucho uso de ella para la elaboración de los “moodboards”, para ver cómo podrían verse, pues desde campañas de marketing, a ideas de producto, o incluso nuevos conceptos de tienda. Digamos que como una herramienta que utilizamos en las fases “previas a”, y que nos sirve para aclarar y explicar conceptos e ideas, porque tampoco es que todo el mundo tenga la imaginación que se requiere para ver o para visualizar determinadas cosas, o para hacerlo siempre en la misma dirección. Luego también estamos haciendo mucho uso de la IA para todo lo que es redacción de textos, no tanto para declaraciones oficiales, sino más bien para generar la base de determinados escritos del departamento de recursos humanos, para notas de prensa… y también nos está sirviendo de mucha ayuda con todo lo que es la atención al cliente. En este caso no para sustituir a una asistencia personalizada, pero sí para mantener un primer contacto con el cliente, desde el que poder plantearle las primeras tres o cuatro preguntas rutinarias, pues sobre “a qué pedido se refiere”, “qué número de seguimiento tiene”, etc. Como ves ya contamos con varias iniciativas en marcha, más otras que también estamos ya testando, pero siempre con el punto de vista puesto en no dejarlo todo en manos de la IA, sino en solamente llegar a incorporar aquellas medidas que sí puedan llegar para facilitarnos el trabajo y para hacerlo más fácil, nunca más complicado; porque es que la implementación de la IA a ciegas también puede llevar a eso, a generar confusión y más complicaciones a determinados procesos.

Más allá de esos “moodboards”, ¿no habéis empezado a hacer uso de la IA por tanto para empezar a generar vuestros primeros diseños hechos por IA, como sí se han decidido a producir ya algunas otras compañías de la industria?

No. Sí hemos hecho pequeños experimentos, pero que no han pasado de ahí; y desde luego no como para poder decir “esta colección” o “este diseño” ha sido hecho con inteligencia artificial.

¿Pero y valores como positivo o como negativo el que dentro de la industria estén ya empezando a promocionarse anuncios como esos; sobre todo teniendo en cuenta esas críticas desde las que se señala a que las grandes multinacionales de la moda se servirán de la IA, tanto para precarizar los trabajos de los creativos, como para acelerar el ritmo de sus producciones?

Sin duda la IA es una herramienta que sirve para acelerar procesos, y que sobre todo para lo que además te puede servir es para ahorrarte muchísimo tiempo de hacer muchos trabajos repetitivos. Pero y dicho esto, creo que la parte emocional de la industria, la parte emocional que le aporta, y que solo es capaz de aportarle, el ser humano, no debe de irse; y que es más, que desde la misma industria de la moda debemos de trabajar para poder seguir manteniéndola, porque es que es esa parte emocional la que te hace poder seguir manteniendo la conexión con el consumidor. Por tanto la IA es una herramienta que agiliza, sí, y que reduce tiempos, sí, que te puede ayuda a explicar las cosas, pero que no va a impedir el que el diseñador siga siendo necesario, a que el creativo de marketing siga siendo necesario, a que el líder de un equipo siga siendo necesario, a que un trabajador del departamento de recursos humanos siga siendo necesario, o a que el CEO de una empresa siga siendo necesario; aún cuando, y como es mi caso, sí puedan servirse de la IA para la hora de sacar adelante su trabajo, o mejor dicho, parte de su trabajo.

Ya que te pones como ejemplo, ¿en qué medida te has valido personalmente y has recurrido al uso de la IA?

Pues sin ir más lejos durante estas últimas fiestas, para la hora de redactar mi mensaje de Navidad a todos los compañeros de la empresa. Personalmente mira que a mí me gusta escribir, pero no siempre puedo disponer de todo el tiempo o la energía para poder hacerlo, así que para la redacción de ese discurso recurrí al uso de la IA, que me planteó un texto de base que me permitió ahorrarme dos o tres horas de trabajo. No fue naturalmente el escrito final, pero sí que me ayudó a no tener que empezar con la hoja en blanco; y si ves el resultado, al comparar ese mensaje con el del año anterior, observarías que los dos son cien por cien Marcela. Digamos que no perdí mi esencia en ese camino, en ese proceso, que creo que hubiera sido, y que es, el gran problema que presenta el uso de la IA; el que con su utilización, llegues al punto en el que empieces a perder tu propia identidad, o la identidad de una marca. Por eso la gente creativa, por eso los profesionales de la industria, van a seguir siendo siempre indispensables.

¿Volvemos a ese valor de la parte “emocional” de la industria?

Sí, y es que creo, siguiendo con este último ejemplo que ponía, que es muy importante que la inteligencia artificial no sea la que escribe, sino la herramienta que te puede ayudar a no empezar con una hoja en blanco; ahí es donde digamos que está la gran ayuda que aporta la IA. Pero frente a la IA, el ser humano tiene que seguir poniendo la emoción; tiene que seguir siendo la parte creativa, el creador, el responsable de darle personalidad a todos esos escritos, o a los diseños. Con la IA lo que tendremos será a una gran ayuda, a un gran asistente, pero no a un creador. Es una herramienta para agilizar procesos, sí, pero no para hacer el 100 por cien del trabajo.