Celebrar quién eres: la estrategia con la que Nabil Salah quiere llevar Harper & Neyer a los 100 millones

Antes de vestir a los jugadores del Málaga CF, de ver sus prendas expuestas en más de una treintena de córners de El Corte Inglés y en sus cinco tiendas propias, Nabil Salah Mohamed vendía camisetas de fútbol falsificadas.

Las compraba por internet y las revendía entre conocidos y en puestos ambulantes, hasta que un encuentro con Aduanas le hizo replantearse el camino y entender que no quería seguir vendiendo productos de otros, sino construir una marca propia.

De aquella decisión nació Harper & Neyer, la firma malagueña de moda masculina que hoy preside y de la que Salah es único propietario. Esta es la historia de un fundador que aprendió a crecer con paciencia y que descubrió que, en los negocios, saber esperar también forma parte del éxito.

Un chico de Fuengirola con vocación de comerciante

Salah, nacido en Fuengirola y con 40 años, procede de una familia dedicada al comercio; su padre regentaba un establecimiento en Torremolinos, donde observó pronto que buena parte de la clientela era extranjera. Estudió Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Alfonso X el Sabio y cursó un máster en la Carlos III. Su primer empleo fue en una empresa tecnológica, donde ya se empezaba a plantear cómo emprender.

Cuando se decantó por la moda, la ambición estaba clara desde el principio: celebra quién eres. “Defendemos que cada persona —y cada marca— tiene que atreverse a ser quien es. Y lo decimos porque lo hemos vivido en primera persona”.

“Cuando empezamos, no teníamos confianza en nosotros mismos. El inicio fue dubitativo: nos fijábamos en otras marcas y casi hacíamos un copia-pega de la colección. Llegó un momento de crisis de identidad en el que decidimos ser nosotros mismos, y fue justo ahí cuando despegamos. De ahí nace el celebra quién eres”, cuenta.

“Es algo que le pasa a casi todas las marcas que empiezan: cogen referencias de otros sin atreverse a tener una identidad propia y clara. Ese es nuestro mensaje al sector. Tomar ese tipo de decisiones es muy valiente, y no todo el mundo se atreve a darlas; pero es exactamente ahí donde una marca empieza a existir de verdad”.

Nace Harper & Neyer

“Harper & Neyer nació de una idea y de mucho trabajo, no de un gran respaldo financiero. Empezamos prácticamente desde cero, con muy poco capital y sin colchón, y eso nos marcó desde el primer día”, cuenta el ejecutivo. “Arrancar con tan poco te obliga a ser rentable casi desde el principio: cada euro cuenta, no puedes permitirte malgastar y tienes que validar el negocio con el cliente real antes de invertir. Esa disciplina de recursos sigue formando parte del ADN de la compañía. Para nosotros es también una prueba de que se puede construir una marca desde cero con convicción y cabeza”.

La firma comenzó su andadura oficialmente en 2013 en Fuengirola, con Salah y los hermanos Javier y Alberto Cerezo como socios y una inversión inicial de apenas 3.000 a 6.000 euros. Ninguno tenía experiencia previa en marcas de moda. El primer local, sin licencia de apertura, obligó a mudarse casi de inmediato; el negocio se sostuvo con producciones mínimas y un escaparate que servía sobre todo para medir la reacción del público.

El nombre —dos apellidos ingleses— fue una decisión guiada por su instinto. Salah quería algo que sonara internacional y despertara curiosidad entre los locales, pero que también fuese familiar para los muchos internacionales que escogen visitar la Costa del Sol.

El pulso con la deuda

El punto de inflexión no fue un éxito, sino una crisis. Hacia finales de la década, los hermanos Cerezo abandonaron la empresa y le cedieron su participación en un contexto de pérdidas continuadas; Salah asumió en solitario el mando y una deuda creciente con banca y proveedores.

La pandemia, que paralizó a buena parte del sector, la vivió como una oportunidad más que como una amenaza, fiel a un discurso que reivindica moverse bien en la incertidumbre y en el que las dificultades templan a una empresa en lugar de hundirla.

De aquella etapa dice haber extraído una lección sobre el liderazgo: “Que liderar en crisis no consiste en tener todas las respuestas, sino en sostener al equipo y tomar decisiones con la cabeza fría cuando todo aprieta. Aprendimos que la caja manda y que hay que cuidarla, que la incertidumbre se gestiona con transparencia y foco, y que separar el ruido del problema real es una de las habilidades más valiosas de un líder. Sobre todo, aprendimos que las personas son lo que sostiene a la empresa. Aquellos momentos, por duros que fueran, son precisamente los que forjaron nuestra cultura y nuestra forma de trabajar. Salimos de ellos con una compañía más fuerte y con una idea muy clara de quiénes somos”.

Los números

Sobre el papel, Harper & Neyer facturó 7,5 millones de euros en 2022), superó los 10 millones en 2023 y cerró 2024 con quince millones de euros y un beneficio de 1,5 millones, operando solo en España. De 2025 aún no se han compartido datos, aunque esperan facturar 20 millones de euros. La plantilla ronda ya el centenar de empleados y la red combina tiendas propias en Málaga, Sevilla, Zaragoza y Murcia, una treintena de córners en El Corte Inglés, canal multimarca y venta online. La meta declarada: alcanzar cien millones de euros en 2030.

"Ahora mismo tenemos cinco tiendas propias. Estamos en un momento en el que queremos crecer en retail con criterio, en ubicaciones prime", explica. Sobre El Corte Inglés, añade, "tenemos ya 30 córners en planta joven y 6 de la línea kids. Es un canal que nos funciona muy bien y seguimos creciendo en él". La meta declarada: alcanzar cien millones de euros en 2030, un objetivo que Salah confirma mantener. Además, la plantilla ronda ya el centenar de empleados y la red combina tiendas propias.

En paralelo, quiere que la web "dé el salto a otros países" y se convierta en un canal internacional potente, sostenido por un presupuesto de marketing digital que califica de "retador". Pero el fin último no es empujar producto, sino que el cliente llegue con la decisión de compra prácticamente tomada. En una frase que resume su ambición para la marca: "El objetivo no es tener que vender, sino que nos compren".